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Une entreprise a deux activités clés : la production et la vente. Tout le reste est du support.
Dans les grands groupes, un niveau « Corporate » dirige les fonctions support de plusieurs pays, plusieurs marques ou plusieurs lignes d’activités. Ce sont alors des fonctions centrales. Parfois, elles ont le même nom que les fonctions support : ressources humaines, direction financière ou département juridique. Parfois, elles couvrent des sujets transverses sans représentation locale. Par exemple l’expérience client, la direction industrielle ou l’audit interne. Il y a une liste presque infinie de fonctions centrales possibles.
Un rôle difficile
Ces fonctions sont utiles. Sinon elles n’existeraient pas. Elles sont cependant un rôle difficile. J’ai rencontré des centaines de leurs responsables dans plus de 20 pays et 50 entreprises pendant douze ans au sein d’un cabinet de conseil en direction générale. J’en ai vu de toutes sortes : des puissantes et des impuissantes ; des aimées et des détestées ; des proches du terrain et des tours d’ivoire.
En moyenne, j’ai surtout vu des personnes mal aimées et loin du terrain. Je me souviens en particulier du directeur industriel d’un fleuron de l’industrie française. Appelons-le Nicolas. Il prétendait régenter toutes les usines de l’entreprise un peu partout dans le monde depuis un bureau parisien dont les murs étaient couverts de tableaux de bord colorés.
La frustration de ne pas réussir à faire les choses était palpable dans son discours. Je ne suis pas sûr de ce qu’il faisait bien ou mal. Mais j’avais entendu dire qu’il n’avait pas mis les pieds dans une usine depuis un moment. Et il n’était pas particulièrement apprécié au-delà du siège.
Une question me taraude à présent que je suis dans un rôle similaire au sien : comment faire mieux que lui ?
Douze rôles plutôt qu’un
Tous les responsables de fonction centrale que j’ai rencontrés jouaient au moins le rôle de tour de contrôle. C’est-à-dire qu’ils suivent tous les projets qui concernent leur sujet au sein de leur organisation. Et presque tous définissent ou croient définir les objectifs. Les plus malheureux que j’ai connus s’arrêtaient là.
J’en ai rencontrés des allocateurs de ressources qui avaient plus d’impact sans être appréciés. Ils avaient un budget central à distribuer ou des consultants internes à déployer sur le terrain et tenaient un plan d’action consolidé. Ils étaient courtisés pour les moyens dont ils disposaient mais étaient perçus comme un œil de Moscou toujours à la limite de l’ingérence.
J’en ai vu des encore plus mal aimés. Je me souviens d’un directeur qualité qui ajoutait un rôle d’audit et d’inspection à sa fonction. Il normait les termes et les définitions en se positionnant comme la police interne de son sujet. C’était parfois nécessaire et utile. Mais c’était également toujours mal perçu.
Quelques fois, j’ai croisé un profil de leader coach. Je me rappelle une responsable de l’expérience client qui pilotait par les formations et le coaching des responsables d’équipe. Son efficacité dépendait cependant du bon vouloir des opérationnels.
Enfin, j’ai rencontré souvent l’archétype du visionnaire hors-sol. Notamment un responsable de l’innovation qui communiquait une vision parfaitement alignée avec les termes à la mode et animait une communauté de spécialistes qui l’écoutaient d’une oreille distraite. S’il avait de l’impact, c’était à très long terme.
Les quelques-uns que j’ai perçus les plus efficaces et les plus heureux dans leur rôle dépassaient ces archétypes caricaturaux pour jouer sur maximum des douze rôles mentionnés : communiquer la vision, donner les objectifs, définir les normes, animer la communauté, être la tour de contrôle, prioriser les actions, allouer un budget, réaliser par soi-même, former, coacher, auditer et inspecter.
Cumuler les rôles pour être efficace
Si vous êtes dans un rôle de fonction centrale, il est peu probable que vous ayez les 12 rôles. Votre organisation peut vous demander de jouer certains d’entre eux et en mettre d’autres hors de votre portée. C’est tout à fait normal.
Cependant, il devrait y avoir une corrélation forte entre votre impact et le nombre de rôles que vous couvrez. En-dessous de cinq, votre capacité à influencer votre entourage est limitée. A partir de six, vous commencez à pouvoir faire une différence notable. Essayez de jouer sur le plus de tableaux possibles. Mais il est presque impossible de tenir les douze rôles.
Pour aller plus loin
Combien de rôles occupez-vous ? Nous avons voulu aller plus loin qu’un article et vous proposer de participer à une auto-évaluation en 36 points sur le site dédié fonctioncentrale.wordpress.com.
Si vous faites partie d’une fonction centrale ou si vous dirigez une société qui en comprend, cela vous permettra d’aller un cran plus loin dans la réflexion. Et vous pourrez accéder à la moyenne des répondants. Nous publierons les résultats sur le site dédié le jeudi 1er juillet.
Alors, prêts à vous tester pour faire mieux que Nicolas ?
Les 12 rôles d'une fonction centrale 